Entrevista a Jose Adame Moldes, Director de RRHH del Grupo Gestamp Automoción Vigo.

Este mes de noviembre traigo al blog la entrevista que me concedió Jose Adame Moldes, Director de RRHH de Gestamp Vigo, un grupo internacional dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes para la automoción. Jose considera que el desarrollo personal y profesional de los empleados del grupo es una de las claves del éxito internacional de la compañía. Gracias por compartir tus conocimientos, ideas y reflexiones con los lectores de este blog. Te deseo muchos éxitos personales y profesionales.

 

E.L.: ¿Qué estructura y funciones tiene el Departamento de RR.HH. que diriges?

J.A.: El Área de Recursos Humanos que yo dirijo se encuentra integrada por 6 personas.

Las funciones que realizamos desde el Dpto. son: Reclutamiento, Nómina, Relaciones con los Empleados, Relaciones Laborales, Compensación, Liderazgo y Desarrollo, Formación y Prevención de Riesgos Laborales.

Soy miembro del Comité de Dirección. Reporte al Gerente y al Director de Recursos Humanos de División.

 

E.L.: ¿Cómo definirías la estrategia de tu área de actuación en recursos humanos?

J.A.: Objetivo: Proporcionar soluciones adecuadas a las necesidades existentes del negocio, diversificando su plan de actuación para alinearlo con la estrategia principal de la empresa y la consecución de los objetivos de Gestamp Vigo.

Misión: Contribuir a la mejora de las estructuras humanas de la empresa, mediante acciones dirigidas dentro de un marco de buenas prácticas para consolidar los intereses de la empresa y de los trabajadores dentro de nuestro entorno social.

Visión: Servir como promotor de cambio de forma dinámica para consolidar el desarrollo individual y organizativo alineado con los valores y la estrategia del negocio.

 

E.L.: ¿Cuáles consideras que son las nuevas tendencias en la función de RR.HH.?

J.A.: Cabe señalar que, tanto las estrategias, iniciativas y las líneas de actuación de las empresas, pueden variar respecto a la posición en la estructura corporativa, situación económica, sector y tamaño. No obstante, bajo mi punto de vista, describo tendencias de la función de RRHH:

  • Optimización organizativa: Mejora de la eficiencia de los procesos y de rendimientos individuales, que permita contención/reducción de costes, el rediseño de estructuras organizativas o el redimensionamiento de áreas.
  • Desarrollo y Gestión del Talento: Asegurar que se disponen de los equipos adecuados para el modelo de negocio; revisar el modelo de evaluación del desempeño para identificar a los empleados que más contribuyan a sus compañías;incidir en planes de carrera y sucesión garantizando la cobertura de las posiciones clave; implantar planes de formación y desarrollo adecuados.
  • Desarrollo de estrategias retributivas y reconocimiento:Tras años de contención presupuestaria puede cobrar especial importancia para garantizar la permanencia (retener) y motivar equipos/ personas claves en la organización.
  • Compromiso y Gestión del Cambio: Reforzar la comunicación interna, desarrollar iniciativas para mejorar la marca como empleador (EmployerBranding), y sin duda, llevar a cabo actuaciones para recobrar el compromiso de los empleados y mejorar el clima laboral para restaurar la confianza en el proyecto de empresa.
  • Flexibilidad: Basada dentro de un entorno de adaptación a los cambios y al mercado. El legislador debería profundizar en lo que a día de hoy es la gran estrategia para las empresas frente a una competitividad mucho más global. A día de hoy, parece una mera carta de intenciones dada a la reticencia de los agentes sociales a romper el paradigma de la negociación colectiva.
  • Conciliación, Diversidad e Igualdad: Los cambios socio demográficos (incremento de familias mono parentales, la incorporación masiva de la mujer al trabajo, y la implicación cada vez mayor de los hombres en las tareas familiares), y socio económicos y la constante evolución tecnológica, hacen necesaria la adaptación de la empresa a esta nueva y variante realidad. Las medidas en este capítulo deben tener como objetivo, la plena incorporación de la mujer a la empresa, alcanzar el necesario equilibrio entre las responsabilidades familiares, personales y laborales de los trabajadores y trabajadoras, favorecer los relevos generacionales en la empresa, impulsar la formación y promover todas aquellas acciones de responsabilidad social que estén a su alcance de cada empresa.

 

E.L.: ¿Cómo gestionas el desarrollo del talento en la organización?

J.A.: Las formas en las que gestionamos el talento en Gestamp Vigo son diversas y evolutivas, ya que estamos adaptando las mismas en función de las necesidades reales de la empresa. No obstante, las iniciativas de gestión del talento están dirigidas a aprender, a colaborar en equipo, tomar iniciativas,  liderar, expandir nuestro conocimiento, entender a nuestros clientes para adquirir un conocimiento profundo de nuestro negocio, tecnología y productos.

Nuestra estrategia de gestión del talento se fundamenta en:

  • El proceso formativo para las nuevas incorporaciones a través de un Plan de Acogida.
  • Desarrollo del Plan de Formación basado en la detección de necesidades de cada Departamento.
  • El Entrenamiento en el puesto de trabajo.

Dichas actividades se gestionan mediante: formación in company en aulas, en entrenamientos en el puesto, en programas online, en conferencias, seminarios, por acción directa y experiencia en el puesto de trabajo, a través de cada interacción social mientras se trabaja.

A su vez, también nos hemos focalizado en la implantación de un Programa de Identificación de Talento, con la finalidad de promover desarrollos individuales, que pretenden progresar en conocimientos de las competencias necesarias para el crecimiento profesional y personal del equipo, generando oportunidades tanto en Gestamp Vigo, como en la División.

Dicha circunstancia también nos permite identificar y conocer a personas clave en la Organización, así como a establecer sus correspondientes “backup”, definiendo estrategias individuales de desarrollo en cada caso.

Aún tenemos retos por consolidar, orientados a transformar nuestro proceso de reuniones de feedback anuales entre Colaboradores y Managers, en procesos formales de Evaluación del Desempeño y Gestión por Competencias.

 

E.L.: ¿Apuestas por el coaching como instrumento de desarrollo de las personas?

J.A.: Si, aunque no hemos desarrollado procesos formales, sabemos que cuando la gente colabora en actividades comunes se producen oportunidades naturales de coaching mutuo y de compartir feedback, experiencia  y sabiduría que mejoran el desempeño. Así que a modo informal, fomentamos la transmisión de feedback individual y colectivo, con la finalidad de sugerir mejoras en el desempeño de las personas.

Igualmente sucede con el mentoring, que aun no siendo procesos formales, ocurre todos los días y en todas las áreas de la Organización, por lo que tratamos de capitalizar el saber acumulado en las personas que pueden aportar y transferir su experiencia a favor de otros.

 

E.L.: ¿Se llevan  a cabo desde el Dpto. acciones de RSE?

J.A.: Sí, además es un objetivo del Grupo, al cual se reportan anualmente todas las actividades de nuestro desempeño económico, social y ambiental con un claro objetivo: asegurar la transparencia de información con nuestros stakeholders. Dicha información forma parte de la Memoria de Sostenibilidad Anual que emite Gestamp Automoción.

A modo de ejemplo, se han desarrollado, entre otras, las siguientes acciones:

  • Pertenecer a Asociaciones y Organizaciones Empresariales.
  • Inversiones y gastos en equipos e instalaciones en relación con la protección del medioambiente.
  • Implantación de medidas de eficiencia energética.
  • Proyectos de Colaboración con Institutos y Universidades.
  • Acciones solidarias en campañas de alimentos.

 

E.L.: ¿Utilizas las herramientas 2.0 para las tareas del día a día?

J.A.: Por supuesto:  intranet, redes sociales, whatsapp…

 

E.L.: ¿Cómo encuentras el mercado laboral en estos momentos?

J.A.: Desde una perspectiva global y tras los efectos de la crisis, la cual provocó llevar a cabo multitud de ajustes en las plantillas, nos encontramos actualmente, ante una recuperación del mercado, la cual se plasma en un incremento de la contratación, o cuando menos una continuidad respecto a la del año pasado. No obstante, ante este evidente cambio de tendencia, debe imperar la prudencia y no focalizarse únicamente en la recuperación del mercado, ya que hay que estar muy alerta respecto a la evolución y variación de los indicadores económicos y sociales.

Desde el punto de vista de oportunidades, las más destacadas se encuentran en: profesionales de ingeniería, profesionales del sector IT y comerciales. Además las empresas buscan a trabajadores con dilatada experiencia, capacidad analítica, trabajo en equipo, orientación a resultados, visión estratégica y conocimientos en comercio y ventas. (FuenteRandstad)

Formación adicional en marketing y ventas, así como el dominio del inglés son un requisito imprescindible

Como acciones de mejora, primeramente cabe reseñar que, a pesar de las reformas laborales adoptadas desde 1980,la tasa de paro estructural ha duplicado históricamente a la de la UE-8.

Tenemos un marco institucional y regulatorio inadecuado para la capacidad estructural de nuestra la economía, por lo que sería necesario continuar con reformas orientadas a mejorar:

  1. Legislación de protección al empleo: Reducción del nº de contratos, adecuar indemnizaciones por finalización de contratos.
  2. Negociación colectiva: Supresión de cláusulas de revisión vinculadas a la inflación, predominio de convenios provinciales y autonómicos.
  3. Políticas del mercado de trabajo: vincular políticas activas y pasivas condicionando la percepción deprestaciones a la participación en programas de activación. Revisar la duración de la prestación y ausencia de condicionalidad.

 

E.L.: Transcurridos ya cuatro años de la última reforma laboral aprobada en el año 2012, ¿Qué valoración haces de la misma?

J.A.: A mi modo de ver, cuatro son los aspectos fundamentales que ha tratado la reforma del 2012:

  • Negociación colectiva
  • Flexibilidad interna.
  • Regulación de despidos.
  • Contratación.

Se puede decir que los cambios en estos aspectos se perciben en la incidencia positiva que los mismos están teniendo en la dinámica de nuestro sistema laboral. Aunque de forma lenta, pero distinguible recuperación del mercado de trabajo.

No obstante, existen aún tareas pendientes importantes en la adaptación de nuestro marco legal a las necesidades de nuestras empresas y trabajadores.

Así, y por señalar sólo algunas de ellas:

  1. Es necesario impulsar una mayor renovación del contenido de nuestros convenios colectivos, aún con regulaciones demasiado rígidas y desfasadas.
  2. Es preciso ajustar los umbrales sobre el número de trabajadores que separan las medidas colectivas de las individuales en los ámbitos de las modificaciones de condiciones y de las suspensiones y extinciones de contratos, de forma que la referencia no sea la empresa, como hasta ahora,sino el centro de trabajo.
  3. La formación continua de los trabajadores ocupados – además de la dirigida a los desempleados – debería ser más eficiente y de calidad, ya que ha de ser clave para afrontar los cambios tecnológicos y productivos de los próximos años.
  4. Se debería evitar una reaparición de una dualidad en nuestro mercado laboral, para lo cual es esencial que el coste de las extinciones de los contratos de trabajo no sea tan diferenciado según la naturaleza temporal o indefinida de los contratos de trabajo, debiendo tenderse a una progresiva convergencia hacia un coste unitario menor.
  5. La reforma de las Mutuas, ha de servir para profundizar decididamente en el control del absentismo laboral.
  6. La regulación del derecho de huelga también necesita una clara actualización que proteja con más equilibrio los derechos de huelguistas, no huelguistas, empresas y ciudadanos.

Aspectos de Mejora:

Inicialmente, con la ausencia de acuerdos, crecía la posibilidad de acudir a sistemas extrajudiciales de solución de conflictos y, en último término, a la judicialización de los procesos.

En este sentido, el la reforma de 2012 ha dejado demasiado espacio para distintas, e incluso opuestas, interpretaciones por parte de los tribunales, y ello en cuestiones claves para sus objetivos reformadores en los que, en la inmensa mayoría de los supuestos, hubiera sido posible formulaciones más claras.

 

E.L.: ¿Apuestas por las actividades de networking como manera de construir relaciones con personas que pertenecen a tu entorno profesional?

J.A.: Sí, siempre son útiles y permiten, entre otras cosas, tener una visión más amplia del negocio y los mercados. Aunque a veces, no es fácil estar presente en todas las que hay.

 

foto-jose-adame

Jose Adame Moldes, es Diplomado en Graduado Social por la Universidad de Vigo. Realizó dos estudios de posgrado: uno en Dirección y Gestión de RRHH y el otro en Desarrollo de Habilidades Directivas. Es Experto en Coaching por el Instituto Europeo de Coaching. Desde octubre del año 2008 es el Director de RRHHde la empresa Gestamp Vigo, un grupo internacional dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes para la automoción. Anteriormente fue el HR Manager de las multinacionales de biotecnología Lonza y Genentech. Sus inicios profesionales se desarrollaron como Responsable de RRHH en la empresa farmacéutica Glaxo Wellcome.

 

Para finalizar la entrevista, le pedí a Jose que contestase a las siguientes preguntas:

  • Una ciudad para perderte: New York
  • Un libro que recomiendas: La brújula interior (Alex Rovira)
  • Una película de cine que nunca olvidas: El nombre de la rosa
  • Una comida que te entusiasma: Fideos con almejas
  • Una pasión en tu tiempo libreDibujar y Deporte.
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