Entrevista a María Camino Agra, Directora de Capital Humano en Abanca.

Este mes de octubre publico en el blog la entrevista que me concedió María Camino Agra, Directora General de Capital Humano de la entidad Abanca, Corporación Bancaria, S.A., un banco que nace en el año 2014 fruto de la fusión de Caixa Galicia y Caixanova, que en la actualidad cuenta con más de 4.800 empleados en plantilla repartidos en más de 700 oficinas distribuidas por España y otros nueve países. Es un placer contar con tu colaboración y participación en este blog. ¡¡Muchas gracias y muchos éxitos María!!

 

E.L.: ¿Qué estructura y funciones tiene el Departamento de RR.HH. que diriges?

M.C.: El departamento está compuesto por unas 40 personas. Es una Dirección General, lo que implica que depende y reporta directamente al Consejero Delegado y que forma parte del Comité de Dirección. Esto supone una enorme ventaja para la función de RRHH, pues está informada de toda la actividad del Banco y por tanto resulta más sencillo alinearse a las necesidades del negocio. De mi depende varias Direcciones: la de (1) Planificación y Gestión de RRHH, responsable de la presupuestación, seguimiento de gastos y del balance scorecard del área, dimensionamiento de unidades y estructura organizativa, (2) la de Atracción de Talento, responsable de la selección y de la gestión de la marca como empleador (interna y externa) (3) la de Compensación y Desarrollo, encargada de la política retributiva considerada como compensación total y de la estrategia de desarrollo del banco (4) la de Capacitación, que gestiona toda la formación del Grupo,  (5)la de Administración y Relaciones Laborales, (6) la de Asesoría Laboral y Prevención de Riesgos Laborales y, (7) por último pero muy importante, 3 Direcciones de Socios de Negocio, una para Galicia, Asturias y León, otra para Resto de España e Internacional y otra para los Servicios Centrales. Los socios de negocio implementan, junto con sus equipos, las políticas de RRHH que se definen centralizadamente, conocen a los empleados, están con ellos ubicados físicamente en  cada dirección territorial, y son el vínculo bidireccional entre los empelados y RRHH, actuando como una ventanilla única .

La estructura es tremendamente plana, en la mayoría de los casos entre mi posición de Directora General y un gestor del área hay sólo un escalón. Eso dota de mucha agilidad al departamento.

 

E.L.: ¿Cómo definirías la estrategia de tu área de actuación en recursos humanos?

M.C.: Nuestra obligación como Dpto. de RRHH es hacer que el Banco y su grupo de empresas cuente con la cantidad y calidad de recursos que necesita para desarrollar su estrategia y desempeñar con éxito su actividad, entendiendo por “calidad” el tener los perfiles necesarios, correctamente formados, comprometidos y motivados, respondiendo a las necesidades actuales y anticipando las futuras. Para ello utilizamos todas las palancas de que disponemos en RRHH, apostando como principal estrategia por el sistema meritocracia. Pero no sólo tenemos un compromiso con la entidad, sino también con nuestros empleados, y debemos intentar hacer que converjan los intereses del Banco con los de ellos, recompensando sus esfuerzos y haciendo que se sientan orgullosos de trabajar donde trabajan.

Muchos de los perfiles de mi departamento provienen del mundo de la consultoría de negocio o de áreas de negocio, por lo que es muy frecuente que utilicemos las herramientas típicas de marketing de gestión de clientes para la gestión de nuestro cliente interno, el empleado. 

 

E.L.: ¿Cuáles consideras que son las nuevas tendencias en la función de RR.HH.?

M.C.: La verdad es que hay muchos retos encima de la mesa, pero destacaré algunos de ellos.

En primer lugar, el Big Data. Todas las empresas estamos buscando perfiles que gestionen y aprovechen la gran cantidad de información con la que contamos sobre nuestros clientes, pero olvidamos que de los que más información tenemos es de nuestros empleados, y no  estamos siendo capaces de aprovecharla. Deberíamos tender a la microgestión de RRHH. Cada persona es un mundo, no a todos nos motivan ni se nos dan bien las mismas cosas. Sería fantástico poder afinar para poder aprovechar todo el potencial que tenemos.

El otro gran reto, al menos en el sector bancario, es el de la digitalización, del que todo el mundo habla pero pocos saben cómo acometer. EL negocio bancario está sufriendo una fuerte transformación. La utilización de canales digitales cada vez es más fuerte. La información sobre los productos y la contratación del mismo se hará cada vez más fuera de la oficina, y sin embargo la labor de asesoramiento y la confianza con la cara visible de la oficina seguirá siendo clave en un negocio basado en la confianza. Conjugar todo eso y adecuar a nuestros perfiles a esa nueva realidad será el verdadero reto.

 

E.L.: ¿De qué manera llevas a cabo el desarrollo estratégico del talento en la organización?

M.C.: Para el desarrollo del talento contamos con diferentes palancas. El 100% de la plantilla pasa por un proceso de evaluación de desempeño que se comparte en una entrevista anual en la que cada responsable con cada miembro de su equipo define el plan de trabajo a desarrollar a lo largo del año, plan que puede pasar por capacitación, por desarrollar nuevas funciones, etc… La evaluación de desempeño se basa en una serie de competencias por puesto, que se acompaña de la información sobre el grado de consecución de objetivos cuantitativos.

Adicionalmente, y en especial para las unidades de negocio, existe una herramienta que recoge los posible itinerarios profesionales (planes de carrera) a los que una persona podría optar, incluyendo los diferentes pasos por los que habría que pasar para alcanzar un aposición deseada desde la que actualmente se ocupa. Para cada uno de los pasos a seguir se indican que requisitos deberían cumplirse así como la formación disponible en la entidad para que la persona pueda ir adelantando su capacitación.

Por último, existen en el banco programas de alto potencial para la generación de canteras que estén preparadas para asumir nuevas responsabilidades. Estas canteras se forman teniendo en cuenta las necesidades que de determinados perfiles tendremos en el Banco.

Es lógico que contemos con diversas herramientas para la gestión y el desarrollo interno del talento, pues el 97% de las posiciones que se cubren en el Banco se hace con personal interno.

 

E.L.: ¿Apuestas por el coaching como instrumento de desarrollo de las personas?

M.C.: Sí, sobre todo a determinados niveles, donde  ya es muy difícil encontrar programa que se adapten a las necesidades de todos, y la verdad es que con buenos resultados. Lo utilizamos más para desarrollar competencias o para darle seguridad al Directivos en las áreas que quiera reforzar que para temas técnicos. Para temas más técnicos lanzamos el año pasado una iniciativa de Mentoring Inverso en la que cada Director General eligió un tema de su área o de otra en el que le gustaría profundizar y se escogió a un técnico experto en la materia al que se formó para que pudiese acompañar al Director General como coach.

Para gestión de stress hemos trabajado con un colectivo de directivos con técnicas Mindfulness, también con buenos resultados, aunque es una técnica con la que hay gente que no encaja.

 

E.L.: ¿Se llevan  a cabo desde el Dpto. acciones de RSE?

M.C.: En Abanca existe un área de RSC y Comunicación desde donde se lideran las iniciativas  de responsabilidad social corporativa, tanto internas como externas, con un presupuesto propio. En aquellas acciones en las que participan empleados del Banco el rol de Capital Humano es muy activo, dinamizando las mismas y apoyando en lo que sea necesario.

 

E.L.: ¿Utilizas las herramientas 2.0 para las tareas del día a día?

M.C.: Utilizamos todo lo que nos pueda resultar útil y tenga un coste contenido. Utilizamos redes sociales para colectivos, por ejemplo de alto potencial, o para dinamizar y crear plataformas de discusión entre los participantes de determinadas acciones formativas. Se utiliza también el WhatsApp, sobre todo para la creación de chats referidos a diversos temas, a veces incluso por iniciativa de los propios empleados. Tenemos un portal o intranet corporativa, donde se aloja toda la información de interés para los empleados. Incluso hemos ganado algún premio por iniciativas donde los empleados grababan la puesta en marcha de determinados protocolos de actuación, los subían a Youtube y entre el resto de empleados votábamos los que mejor representasen lo que perseguimos en Abanca… en fin, un proceso de reestructuración de 4 años con recursos limitadísimos hacen que se planteen soluciones imaginativas que utilicen todas las herramientas disponible.

 

E.L.: ¿Consideras la formación como principal palanca para el desarrollo de las personas?

M.C.: Sí, junto con el aprendizaje en el puesto, es sin ninguna duda, una de las principales palancas de desarrollo, pero entendiéndola con dos matices:

Formación incluyendo, y con un alto peso, la autoformación. El mundo va tan rápido que los empleados ya no pueden esperar a que sea la empresa la que les provea de los conocimientos y la actualización necesaria para desarrollar su día a día. Eso sí, debemos ayudarles a desarrollar las capacidades para llevar a cabo esa autoformación y los principales herramientas para hacerlo, poniendo a su disposición recursos disponibles en distintos formatos y retándoles a que busquen nuevas fuentes de conocimiento.

Y el segundo matiz, entendiendo por formación todo un conjunto de acciones que trascienden del mero curso. Todos deberían ir acompañados de procesos de acompañamiento, de práctica supervisada de lo aprendido en el programa, de la medición de la trasferencia y, en el mundo ideal, aunque en muchos casos ya se está haciendo, de una medición del retorno de esa inversión.

En Abanca utilizamos todo tipo de metodologías, mucho on-line como parte de preparaciones previas de los programas o para materia normativa o que requiere una amplia divulgación, presencial enfocado de manera eminentemente práctica, utilizamos como complemento a los programas foros, programas de acompañamiento, seguimiento de la trasferencia al puesto…

 

E.L.: ¿Cómo se impulsa desde el Dpto. la gestión del cambio y la transformación cultural?

M.C.: En Abanca contamos, dentro del Capital Humano, con un área específica de Cultura y Gestión del Cambio, que acompaña aquellos procesos que más impacto y que mayor resistencia sabemos que van a tener en la Organización. Este tipo de procesos son múltiples, desde la implantación de los nuevos valores corporativos hasta la implantación de la filosofía de trabajo en open space y con racionalización de papel que se aplicarán en el nuevo edificio que recientemente abriremos en Madrid. Éste área de Cultura y Gestión del cambio se apoya muchísimo en capacitación y en una serie de personas, identificadas en cada oficina y área de SSCC, llamados Agentes de Valores y Agentes de Cambio que identifican las barreras que se están  produciendo para el mismo, están entrenados en rebajarlas, en contener problemas y en toda una ser de técnicas que faciliten el éxito de los procesos de cambio.

Es verdad que la trasformación cultural que hemos experimentado desde que éramos una Caja de Ahorros ha sido enorme, pero seguimos manteniendo aquellas cosas buenas que sí teníamos en aquella época, algunas de las cuales se habían ido olvidando. El papel de Gestión del Cambio ha sido importante en esa transformación, pero realmente han sido todas las áreas las protagonistas del  mismo, porque para que se produzca un cambio lo clave es la coherencia de todas las acciones y todos los mensajes.

 

E.L.: ¿Apuestas por las actividades de networking como manera de construir relaciones con personas que pertenecen a tu entorno profesional?

M.C.: Pues la verdad es que creo firmemente en ellas pero reconozco que les dedico menos tiempo del que me gustaría. Mantengo muy buena relación con el GREF (Grupo de Responsable de Formación de Entidades Financieras), del que fui en su día miembro del Consejo Asesor. Formé parte también algunos años del Consejo Rector de APD, y actualmente pertenezco a la directiva de AEDIPE, recientemente constituida, formada por personas muy profesionales y con muchas ganas de hacer cosas. Seguro que con el nuevo equipazo somos capaces de continuar con éxito el magnífico trabajo de nuestros predecesores.

Creo firmemente en el valor del networking y soy consciente de que en mi caso es un área a mejorar. Es verdad que el Banco ha pasado por situaciones tan complejas que requerían que estuviésemos el 100% del tiempo centrados en él, pero por suerte ahora la situación es diferentes y tenemos que volver a pensar en nuestra autoformación, y las experiencias de networking son una magnífica fuente de formación  y desarrollo.

foto-maria-camino

María Camino Agra es Licenciada en Administración de Empresas y Derecho por ICADE (E-3). Además posee un MBA por INSEAD y un PMD por ESADE. Actualmente es la Directora General de Capital Humano de la entidad Abanca, Corporación Bancaria, S.A. desde el mes de junio de 2014. Anteriormente ejerció de Directora de RRHH en NCG Banco, Directora de Desarrollo Estratégico de Directivos en Caixa Galicia y Analista de Planificación Estratégica y Desarrollo de Negocio en Vodafone.

María ha sido además Docente durante más de seis años de Dirección Estratégica en el Executive MBA que imparte la Universidad Pontificia de Comillas. En sus inicios profesionales ha sido Analista de Planificación Estratégica en varias consultoras de prestigio.

 

Ya para finalizar la entrevista, le pedí a María que contestase a las siguientes preguntas:

  • Una ciudad para perderte: muchas, depende de lo que te apetezca, pero si tengo que elegir una en este momento, sería Venecia.
  • Un libro que recomiendas: leo mucho y de todo. El último que he leído es House of Cards, libro en que se basa la famosa serie.
  • Una película de cine que nunca olvidas: Memorias de África.
  • Una comida que te entusiasma: el arroz a la cubana.
  • Una pasión en tu tiempo libre: mi familia.
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